Six Sigma

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Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée par Motorola. Elle désigne une méthodologie structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. Le Six Sigma a d’abord été utilisé sur des procédés industriels avant d’être élargi à tous types de processus, notamment administratifs. Aujourd’hui, elle effectue un retour en force en raison de la complexité du management moderne et de l'internalisation des processus qui imposent une vision plus globale des problèmes.

La méthode Six Sigma se base sur une démarche structurée à la fois fondée sur la voix du client (enquêtes, etc.) et des données mesurables et fiables.

Le symbole de six sigma.

Sommaire

1 Origine du nom
2 Histoire
3 La méthode Six Sigma
4 Six Sigma et la conduite du changement
5 Les acteurs du Six Sigma
6 Les nouvelles tendances
7 Historique des entreprises utilisatrices
8 Notes

[modifier] Origine du nom

En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ».

Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tâches répétitives, l'exemple le plus simple étant la production d'une pièce en grande série. Une pièce ou un service est conforme si elle respecte un certain nombre de critères, mais les pièces ou prestations ne sauraient être strictement identiques (voir Erreur (métrologie)). Une des préoccupations majeures de la gestion de la qualité est donc de maîtriser les conditions de production ou de prestation afin qu'il y ait le moins de rebut, le moins d'insatisfaction possible.

Prenons le cas d'une pièce mécanique dont la longueur nominale est L. La pièce est utilisable si la longueur est comprise entre L-ΔL et L+ΔL (ΔL est la tolérance). Le processus de production, lui, produit des pièces dont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec un écart type σ (on suppose que cette longueur suit une loi normale).

En général, le processus est réglé afin que l'on ait σ = ΔL/3 ; on écrit en général plutôt ΔL = 3·σ, mais c'est bien ΔL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou pas) et σ qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit à un taux de rebut de 0,3 %, soit 3 000 pièces au rebut pour une production de un million de pièces.

Si l'on améliore le processus et que l'on diminue σ jusqu'à avoir ΔL = 6·σ, on aura un taux de rebut de 2·10^-9 (0,000 000 2 %), soit deux pièces au rebut par milliard produit.

On se situe donc avec 6σ bien au-delà du taux de rebut de 3,4 pièces défectueuses par million de pièces produites, qui est la valeur couramment admise pour une approche "Six SIGMA". Pour un processus qui suivrait une loi normale, il "suffirait" en fait de rester dans un intervalle de + ou - 4,5 fois l'écart type^[1] pour respecter l'objectif d'un taux de rebut de 3,4 par million maximum...

[modifier] Histoire

L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l’appliquer et de l’améliorer. Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients.

Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (roue de la qualité). Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets.

[modifier] La méthode Six Sigma

Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur :

les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality) ;
des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise Vs CTQ des clients ;
des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
des solutions attaquant ces causes sources ;
des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler.

Principe DMAIC

Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :

Définir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer — cartographie des processus), …
Mesurer : analyse de systèmes de mesure (%R&R, linéarité, …), capacités, diagrammes d'Ishikawa…
Analyser : cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d'expérience…
Améliorer : plans d'expériences, AMDEC, poka yoke…
Contrôler : plans d'expérience, MSP…

Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en terme de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image.

Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, alors Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes qui se contractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (Design en anglais) et vérifier ».

Une autre méthodologie est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (Outils comme Value Stream Mapping, Takt Time, Spaghetti Diagram…). Le Lean 6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma^{[réf. nécessaire]}.

Lean constitue le complément idéal à Six Sigma. En effet, alors que Six Sigma a pour but d'améliorer la qualité des processus (réduction du rework...), Lean se propose d'améliorer la productivité des processus en introduisant notamment la notion d'optimisation du temps productif. Un outil Lean fréquemment utilisé pour analyser la productivité d'un processus est l'OPE.

[modifier] Six Sigma et la conduite du changement

Au-delà de la méthodologie, la réussite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profonde conduite du changement. Souvent, par facilité ou pour gagner du temps, les entreprises tendent à mettre en place des solutions toutes faites qui répondent selon elles à des problèmes (exemple : je mets en place un ERP type SAP, car je n'arrive pas à contrôler mes coûts de manière exacte ). Avec la méthodologie Six Sigma, l'objectif est de bien cerner le problème, à travers des analyses de processus ou de mesures (ex : les mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics car des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes - problème typiquement français). Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler...). Si nous prenons l'exemple précédent, la mise en place d'un ERP n'aurait sans doute pas résolu le problème et aurait coûté très cher à la différence du deuxième type de solution.

Néanmoins, cette démarche va souvent à l'encontre des habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour éviter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.

Le soutien de la direction est indispensable sous peine d'être une initiative de courte durée ("a fad" comme disent les Anglo-saxons). Des projets courts montrant des résultats concrets avec des projets plus longs délivrant des bénéfices à plus long terme permettent notamment de soutenir ce type d'initiative.

[modifier] Les acteurs du Six Sigma

La méthode Six Sigma concerne toutes les strates d'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L'image communément admise est celle d'une pyramide de fonctions d'expertise croissante :

Le Green Belt, dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration.
Le Black Belt, qui se consacre à plein temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autre Black Belts) et doit maîtriser la méthodologie dans son ensemble. Il est plus spécialisé soit en DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement.'
Le Deployment Leader (en France, Directeur du Déploiement ou plus souvent Directeur du système d'excellence), chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc.

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'une reconnaissance internationale.

Certaines entreprises ont signé des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font qu'une certification Six Sigma mérite de figurer dans un CV.