Matrice BCG
Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Une matrice BCG (du Boston Consulting Group depuis la fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale.
Sommaire |
[modifier] Enjeux de la matrice BCG
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :
- ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché
- ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS ;
[modifier] Caractéristiques de la matrice BCG
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
- H1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
- Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows)
- Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des cash flows)
- H2 : Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'expérience
- L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (principe de l'effet d'expérience aussi appelé effet d'échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.
- H3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de la relation H1 / H2
- Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
| Croissance | Étoile | Dilemme |
| Stagnation | Vache à lait | Poids Mort |
| Leader | Suiveur |
|---|
Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces dernier constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer la génération et la consommation de cashs flows).
La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de ressources. Par ailleurs, l'hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d'actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne.
Dernier point, si trop d'entreprises utilisent la même matrice et s'orientent vers les mêmes activités considérées attractives parce que certains y réussissent ces activités peuvent perdre rapidement leur attractivité et devenir ultraconcurrentielles. C'est la difficulté à trancher entre le mimétisme lié à des effets de mode et une diversification créatrice.
[modifier] Concepts liés à la matrice BCG
- L’axe horizontal mesure la part de marché relative de l’entreprise. Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
- L’axe vertical mesure la croissance du marché. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera les données en conséquence.
- La taille de la bulle est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Étoile : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
- Vache à lait : marché en faible croissance et part de marché élevée. Dégage beaucoup de cash permettant à l’entreprise de financer d’autres activités (ex : téléphonie fixe dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
- Dilemme : marché en forte croissance et part de marché faible. Fort besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de marché (ex : téléphonie sur IP dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
- Poids mort : ni croissance, ni part de marché importante. Difficulté à survivre et ne peut financer d’autres activités (ex : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
[modifier] Voir aussi
[modifier] Articles connexes
[modifier] Liens externes
[modifier] Bibliographie
- Allouche J. et Schmidt G. : Les Outils de la Décision Stratégique, La découverte, repères, 1995
- Détrie J-P et al. : Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité, Dunod
- Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
- Martinet, A.C. : Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990
- Morsain, M.-A. : Dictionnaire de Management Stratégique, Belin Sup Gestion, 2000
.png/24px-EUR_1_(2007_issue).png){kind=small}
